2017, январь

Одним из ключевых современных трендов является то, что продавцы (в том виде, в котором мы их привыкли видеть) перестают создавать ценность для клиента: клиент все меньше и меньше нуждается в помощи или консультации, он обращается в компанию с хорошо сформулированным запросом, составленном на основе огромного количества доступной информации.

Продавцы все больше заменяются автоматизированными системами, и все больше занимаются приемкой заказов. Компании нужен "новый" отдел продаж, сфокусированный на разработке и реализации рыночной стратегии, способный не только удовлетворять существующий спрос клиентов, но и создавать спрос на продукцию компании. Продавцы, создающие ценность для клиента (консультирующие и помогающие сориентироваться на рынке), остаются в B2B и B2G сегментах и, как правило, работают с крупными клиентами.

Иногда клиент заинтересован принимать участие в формировании ценности продукта на самых ранних стадиях его создания – он хочет получить именно то, что ему нужно. Эту заинтересованность обязательно необходимо использовать при формировании моделей маркетинга, продаж и производства продукта.

Как ответ на этот вызов происходит стирание границ между продажами, маркетингом и разработкой продукции. Это приводит к сращиванию ("сплавлению") компетенций продавца, маркетолога и разработчика продукта. Очевидно, что пропорции этого сплава компетенций будут разными для управленца на уровне компании (холдинга), управленца на уровне подразделения и линейного персонала. Одним из аспектов "конструирования" отдела продаж является грамотное распределение компетенций по уровням управления компании (делегирование полномочий и распределение ответственности).

Системный подход уже давно зарекомендовал себя как надежный инструмент для дизайна структуры и функционирования компании, обеспечивающих гибкость управления и адекватность сегодняшним реалиям. Системный подход позволяет с единых позиций

• определить стратегические приоритеты
• выявить критические технологии и компетенции, наиболее востребованные для поддержки способностей компании решать стратегические задачи
• спроектировать процессы, определить их функции и роли в компании
• сформировать план развития компании
• создать систему управления эффективностью

Для проектирования отдела продаж и "настраивания" баланса ролей и ответственности между подразделениями компании использовалось программное обеспечение almaGRID, реализующее цикл прикладного системного анализа КСАРД:

• Категории – формирование иерархической системы категорий (осей), в которых описывается состояние организации
• Связи – описание взаимосвязей между категориями
• Анализ – выявление критических категорий и взаимосвязей, воздействие на которые должно привести к решению стратегической задачи (реализации направляющей политики)
• Решение – выбор наилучшего плана тактических действий (инициатив)
• Действие – практическая реализация плана действий и отслеживание его влияния на фактическую ситуацию

В результате последовательного выполнения шагов цикла КСАРД происходит не только формирование системной модели отдела продаж, но и гармоничное интегрирование этой модели в ежедневную операционную деятельности компании.

Приступая к системному проектированию отдела продаж необходимо учитывать его специфику:

• Состав отдела подвержен большой текучке. Например, состав продавцов может обновляться до нескольких раз в год.
  Необходим "конвейер" по найму и обучению персонала.
• У продавцов концентрируется ценнейшая для анализа информация о продукте, рынке и клиентах: эта информация может пропасть бесследно или оказаться в распоряжении конкурентов.
  Необходима простая в использовании система отчетности, совмещенная с аналитикой.
• Обычно оперативные руководители продаж (супервайзеры) не являются профильными специалистами в продажах.
  Необходима простая и гибкая система оперативного управления отделом продаж.

Если речь идет о B2B и B2G продажах, то ситуация осложняется тем, что обычный продавец практически не имеет доступа к лицу, принимающему решения. Сотрудники потенциального покупателя, которые общаются с продавцом, выступают лишь как посредники при передаче информации о продукте. Иногда это посредничество существенно искажает информацию и приводит к потере контакта, даже и не прояснив реальной потребности клиента.

Для того, чтобы лучше "угадать" потребность клиента все большее распространение получают системные модели рынков, в которых окружающая среда (или ее часть, например, конкретный рынок) рассматривается как система, состоящая из компаний со своими целями и стратегическими задачами. Такой "пассивный" анализ в комбинации с "активным" исследованием рынка позволяет существенно сократить затраты и ошибки, связанные с формированием логики маркетинга и продаж.

Из-за того, что продолжительность работы сотрудников отдела продаж в одной компании снижается, компании сложно поддерживать штат квалифицированных продавцов. Часто компании приходится начинать набирать следующий штат сотрудников, как только существующий состав продавцов вышел "в поля". На практике это приводит к тому, что подбор кандидатов с подходящим психологическим и социальным портретом и обучение персонала базовым компетенциям происходит непрерывно.

Как сформировать актуальный профессиональный профиль сотрудника отдела продаж? Ответ на этот вопрос осложняется тем, что изменение рынков, продукции, технологий продаж, средств автоматизации и т.д. требуют оперативного изменения этого профиля:

• состава базовых компетенций и критерии их оценки
• психологического "портрета", соответствующего используемой тактике продаж
• социального "портрета", соответствующего роли в коллективе

Очевидно, что компания заинтересована с одной стороны в сокращении количества и упрощении обучающих мероприятий, а с другой стороны на их сфокусированности на тех компетенциях, которые важны для компании именно сегодня.

Инструменты прикладного системного анализа позволяют выявить критические взаимосвязи между стратегическими задачами компании и ключевыми компетенциями персонала. Это позволяет своевременно обновить список компетенций (некоторые компетенции устаревают, на смену им приходят новые) и сформировать актуальную систему оценки (аттестации) персонала.

Сейчас существует большое количество ИТ-решений (в том числе облачных) для автоматизации функций

• отдела персонала
• отделов разработки, планирования и закупок
• отдела информационных технологий
• отделов продаж и маркетинга

• какие именно потребности клиента удовлетворяет продукт?
• как компания и ее продукт "выглядят" на рынке?
• как "выглядит" потенциальный клиент?
• как именно предложить продукт клиенту – кто, где, когда, …?

В этом случае на уровне рабочих мест (ежедневные отчеты "полевых" сотрудников)

• потеря или искажения первичной информации при переносе в отчетность верхних уровней управления предприятия делают ее непригодной для качественного принятия решений
• на первичную отчетность персонал тратит до 25% своего рабочего времени, и результат этого труда часто лишь пополняет архивы и оказывается труднодоступным для оперативного управления

Выбор конкретной технологии продажи зависит от текущей рыночной стратегии компании и тактики продаж. Обычно компания не один раз изменяет технологию продаж за период жизненного цикла продукта.

Деятельность отдела зависят от характера товаров и услуг, тем не менее можно выделить наиболее общие виды деятельности (функции)

• Участие в проектировании продукта
• Участие в подготовке планов продаж
• Участие в формировании ценовой политики (скидки, индивидуальные условия)
• Поиск покупателей (посредники, розничные торговые организации и т.д.)
• Ведение переговоров по поставкам, заключение договоров
• Оформление документации на поставку товара или услуги
• Согласование способа и формы оплаты в зависимости от параметров сделки
• Подготовка товара/услуги в установленный срок и в полном заданном объеме
• Формирование заказов на пополнение складов и перемещение товаров
• Контроль за поступлением оплаты за поставленный товар/услугу
• Анализ спроса и удовлетворенности клиентов по продуктам и условиям поставки
• Работа с пожеланиями и жалобами клиентов
• Поддержка клиентской и товарной базы данных с учетом конкретных сделок
• …

Схематично структуру взаимосвязей деятельности отдела продаж с подразделениями компании, нацеленную на формирование эффективной системы управления, можно представить следующим образом

Эта модель полностью интегрирована в операционное управление отделом продаж: отчеты, индикаторы, планы, стандарты и т.д. формируются из элементов этой модели в соответствии с заданными или выявленными взаимосвязями. Как элементы модели, так и взаимосвязи могут быть изменены в соответствии с изменившимися "реалиями". Например, если со следующего дня потеряет актуальность отслеживание "места жительства" клиента, то со следующего этот элемент исчезнет из всех форм и аналитических отчетов. Использование модели существенно сокращает затраты компании на формирование и поддержание актуальности

• ключевых стратегических приоритетов
• развертывания (каскадирования) стратегии до уровня плана развития (компетенции персонала, организационная структура, предложение для клиентов, …)
• распределения ресурсов и "энергии" организации между структурными и функциональными элементами организации с позиции баланса "Управление по задачам"-"Управление по целям"-"Управление по политикам"
• оценки существующих бизнес-процессов компании и формирования "Карты приоритетов" трансформации бизнеса
• системы KPI управления ключевыми бизнес-процессами и контроля достигнутых результатов
• процессов создания, поддержки в управлении и реализации плана тактических и стратегических действий с привлечением соответствующих методологий эффективного достижения результата